Procter&Gamble
Charakterystyka firmy Początek działalności firmy datuje się od 1837 roku, kiedy to producent świec William Procter oraz wytwórca mydła James Gamble zakładają małą firmę produkcyjną w Cincinnati, Ohio, z początkowym kapitałem 7000 USD. Pierwszymi produktami nowej firmy są świece woskowe i mydło. W 1961 roku P&G wprowadza na rynek pierwsze pieluszki jednorazowego użytku Pampers, które zastępują dotąd używane pieluchy tetrowe. W 1986 P&G opracowuje nowy rodzaj produktów do pielęgnacji włosów: szampon i odżywkę w jednym. W 1991roku firma rozpoczyna działalność w Czechosłowacji, Rosji, na Węgrzech i w Polsce.

Obecnie Procter & Gamble jest jedną z największych organizacji gospodarczych świata, sprzedającą 40 kategorii produktów w ponad 140 krajach, posiadającą 60 fabryk na całym świecie, zatrudniającą blisko 110 000 pracowników w 80 krajach. P&G znajduje się w grupie 10 największych firm amerykańskich i 30 światowych (w/g "The Business Week", Global 1000). Produkty sprzedaje się w 140 krajach, gdzie doskonale są znane takie marki jak: Pampers, Ariel, Always, Whisper, Pantene, Bounty, Pringles, Dawn, Folgers, Charmin, Downy, Lenor, Crest, , Head & Shoulders, Wella i wiele innych.

Roczne nakłady na badania i rozwój nowych produktów przekraczają 1 miliard USD. P&G inwestuje w badania i rozwój 4% ogólnoświatowej sprzedaży, czyli więcej niż większość jego globalnych konkurentów. P&G posiada rozbudowaną, globalną organizację badawczo - rozwojową, skupiającą ponad 7500 naukowców, pracujących w ponad 20 ośrodkach badawczych w kilkunastu krajach świata. Wśród tych naukowców ponad 1200 ma stopnie doktorskie. Dla porównania, to więcej niż połączony zasób personelu z tytułami doktorskimi z najbardziej prestiżowych uczelni amerykańskich Harvard, Stanford i MIT. P&G jest właścicielem ponad 24 tysięcy patentów na całym świecie i nabywa średnio 3800 kolejnych patentów rocznie. Plasuje go to w czołówce najbardziej innowacyjnych koncernów świata.

Wywiad gospodarczy w Procter&Gamble
W połowie lat 80. XX wieku działania wywiadowcze w koncernie nie miały sformalizowanego charakteru, a podejmowane rozpoznanie rynków, konkurentów, partnerów itp. charakteryzowało się funkcjonalnym charakterem, tzn. wspierało działania tych obszarów, które w koncernie były priorytetowe, np. marketing oraz badania i rozwój. Począwszy od 1985 roku, odkąd koncern rozpoczął realizacje kompleksowej, multifunkcjonalnej strategii, zainicjowano budowę departamentu analitycznego zajmującego się analizą konkurentów, który stanowił zalążek sformalizowanych działań wywiadowczych.

Budowa nowoczesnych struktur wywiadowczych oparta była na kilku założeniach:
  • wywiad gospodarczy winien generować innowacje dla osiągnięcia celów korporacji;
  • wywiad jako organizacja powinna mieć zdolność typowania, selekcji i angażowania właściwych ludzi, ich wiedzy oraz idei i przekuwać te atrybuty na działania wywiadowcze;
  • struktury wywiadu gospodarczegoo muszą być zdolne do adaptacji nowoczesnych technologii komunikacyjnych dla pozyskiwania informacji z wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia oraz przetwarzać je w wiedzę.
Współczesny wywiad gospodarczy w Procter&Gamble opiera się na następujących fundamentach organizacyjnych:
  • istnienie globalnej sieci wymiany informacji poprzez globalny Intranet z dostępem dla wszystkich, w każdym zakątku świata (większość sytemu otwarta);
  • istnieje Komitet Wiedzy (na szczeblu korporacji) – określa najlepsze sposoby dostępu i przepływu informacji w korporacji;
  • każdy pracownik jest odpowiedzialny za zdobywanie informacji wywiadowczych (pełne poparcie zarządu);
  • system szkolenia dla wszystkich pracowników (pozyskiwanie - zastosowanie – ochrona).
Jeśli porównać początki wywiadu gospodarczego z połowy lat 80. XX wieku z jego aktualnym stanem, można mówić o istnieniu dwóch modeli uprawniania wywiadu, a nawet dwóch światach wywiadu.

Stary i nowy model wywiadu w P&G
Stary model wywiaduNowy model wywiadu
Statyczne analizy konkurentówDynamiczna antycypacja posunięć konkurenta
Raporty rutynowe, reaktywneRaporty dotyczące strategii rozwoju konkurenta i analizy scenariuszowe (alternatywne)
Domena specjalistów wywiaduWszyscy pracownicy gromadzą informacje
Wysoce scentralizowany lub zdecentralizowanyModel ośka/szprychy
„hub&spoke”
Informacja dla wybranych
(need to know)
Filozofia powszechnego dzielenia się informacją (need to share)
Ograniczone i sporadyczne wsparcie zarządu korporacjiZarząd głęboko zaangażowany w działania wywiadowcze

Nowy model wywiadu gospodarczego można scharakteryzować za pomocą kilku kwestii, istotnych z punktu widzenia funkcjonowania korporacji.

Wywiad jako warunek istnienia korporacji
Z punktu widzenia kierownictwa korporacji wiedza o tym, co konkurenci robią i jaka będzie ich ewentualna reakcja na inicjatywy koncernu staje się już daleko niewystarczająca. Współcześnie należy przewidywać strategie konkurenta obliczone na lata, zarówno w tym sektorze, w którym obecnie funkcjonuje, jak również antycypować prawdopodobne nowe wejścia. Tutaj ujawniają się zasadnicze zadania wywiadu gospodarczego w Procter&Gamble. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym wywiad korporacyjny poprzez pozyskiwanie, analizę i dystrybucję informacji kreuje newralgiczny wkład do wypracowania strategii konkurencji.

Struktura
W przeszłości wywiad funkcjonował bądź jako w pełni scentralizowana bądź zdecentralizowana struktura na szczeblu korporacji i SBU (Strategic Business Unit). Nowa koncepcja nie zakłada stałej, sztywnej struktury wywiadu, a przyjmuje koncepcję określaną jako "hub&spoke", polegającą na przydzielaniu środków i ludzi z odpowiednimi kompetencjami do określonych projektów. Zrezygnowano ze struktury opartej na istnieniu centrów informatycznych w poszczególnych krajach goszczących na rzecz prawdziwie zglobalizowanej sieci informatycznej, wykorzystującej współczesne zdobyczne technologiczne. W tym modelu wywiad gospodarczy i jego pracownicy postrzegają korporację nie jako zbiór jednostek i filii zagranicznych, ale jako jedną globalną jednostkę. Na szczeblu korporacji jest struktura wywiadu, posiadająca łączność z wszystkimi podmiotami na świecie, które zapełniają system informacjami, ale jej rola jest wyłącznie koordynująca. Określa procedury, uogólnia wymagania, przetwarza informacje, ale nie kieruje procesem wywiadowczym w tradycyjnym rozumieniu.

Informacja i technologie
W przeszłości te dwa obszary funkcjonowały niezależnie od siebie co często skutkowało tym, iż informacje były rozproszone, zgromadzone w prywatnych plikach personelu lub stanowiły indywidualną wiedzę pracowników, między którymi nie dochodziło do jej wymiany. Badania potwierdzały znaczne luki informacyjne wynikające z nieznajomości zasobów wiedzy zgromadzonej w korporacji. Aktualnie stworzono "globalną sieć wiedzy", która jest dostępna za pomocą narzędzi elektronicznych. Sieć, poprzez możliwość dostępu dla każdego pracownika, stanowi miejsce gromadzenia informacji, dzielenia się opiniami i dystrybucji analiz sporządzanych w korporacji. Zawartość tej sieci jest rejestrowana, niemal cała jest dostępna dla personelu. Stwarza łatwe możliwości drukowania i nie wymaga specjalnych umiejętności informatycznych. Praktycznie każdy pracownik może stać się jej użytkownikiem i uczestnikiem w procesie gromadzenia informacji.

Wykorzystanie wiedzy
W starym systemie organizacji wywiadu wytwarzano nadmiar rutynowych raportów, co rodziło sytuacje informacyjnego przeładowania. Formułowano potrzeby informacyjne, które nie przekładały się na decyzje i działania. Pozyskiwane informacje stanowiły jedynie podstawę do działań reaktywnych i odbiegały od potrzeb strategicznych i planistycznych.

Zmiany zapoczątkowały ścisłe powiązanie działań wywiadu gospodarczego z procesem formułowania strategii. Powołano w ramach struktur wywiadu grupy analityków, którzy zdecydowanie podnieśli poziom analiz ekonomicznych, przyspieszyli proces podejmowania decyzji. Do procesu planowania i organizacji działań wywiadowczych włączono ludzi z kierownictwa korporacji z ich doświadczeniem i wiedzą. Te zabiegi sprawiły, iż podniosła się jakość wywiadowczych "produktów". Statyczne analizy konkurentów zostały wyparte przez analizy scenariuszowe, gry decyzyjne z udziałem wszystkich liczących się departamentów korporacji.

Kultura informacyjna
Zmiany w prowadzeniu działalności wywiadu gospodarczego wymagały zmian w szeroko pojmowanej kulturze informacyjnej korporacji. Zasadniczy przełom to przejście z systemu "need to know", a więc wiedzy dla wybranych, do modelu "need to share" - powszechnego dzielenia się informacją w korporacji. Zarzucano też tradycyjne podejście do wywiadu, jako obszaru działania zastrzeżonego wyłącznie dla specjalistów. Wykonano wiele pracy szkoleniowej i edukacyjnej, w trakcie której uświadomiono pracowników, iż odpowiedzialność za gromadzenie informacji spoczywa na każdym zatrudnionym, niezależnie od jego pozycji w korporacji. Szkolenia, które dotychczas prowadzono dla wybranych grup pracowniczych, otwarto na szersze gremia. Oprócz podstawowych umiejętności gromadzenia informacji i zasad ich ochrony, problematykę szkoleń poszerzono o techniki analityczne, planowanie, scenariusze reakcji na posunięcia konkurenta.

Dotychczasowe, sporadyczne odprawy i narady z zespołami wywiadowczymi przeorganizowano w stałe formy spotkań w ramach procesu strategicznego planowania, którego wywiad gospodarczy stał się częścią.
Dobre Praktyki